Стандартизация видов деятельности в компаниях




Скачать 179.54 Kb.
НазваниеСтандартизация видов деятельности в компаниях
Дата публикации14.04.2013
Размер179.54 Kb.
ТипДокументы
litcey.ru > Бухгалтерия > Документы
КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Качество управленческой деятельности - это степень ее соответствия общепринятым требованиям или стандартам. Обычно о качестве управленческой деятельности судят по качеству управленческих решений.

Управленческая деятельность в компании составляет часть системы управления. Элементы системы управления имеют различную сложность и степень разработанности. Наиболее разработанные параметры, входящие в основу любой системы управления, - цели и задачи деятельности, основные обеспечивающие функции, функциональные структуры, организационные структуры, информационное обеспечение. Законы и принципы, средства и методы, технология и практика управления, коммуникации, схемы организационных отношений требуют существенных научных и практических доработок. Такие же элементы, как схемы и свойства процесса, разработка и реализация решений, профессионализм персонала вообще нуждаются в новом подходе.
^ СТАНДАРТИЗАЦИЯ ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В КОМПАНИЯХ

Успешная деятельность организации в первую очередь зависит от профессионализма руководителей и специалистов в области управления. Тем не менее, конкретных стандартов на управленческую деятельность мало, а система контроля этой деятельности еще полностью не разработана. В таблице приведены данные о текущем состоянии дел со стандартизацией основных видов деятельности в компании.
Стандартизация основных видов деятельности в организации

^ Основные виды деятельности в организации и их составляющие

Уровень разработанности стандартов

Уровень использования

стандартов

ISO 900X

ГОСТ РФ
Р 1.0-92


ISO 900X

ГОСТ РФ
Р 1.0-92


Общая управленческая деятельность

Управление управленческой деятельностью.

Имеется в общем виде

Разрабатывается

Не используется

Не используется

Управление обслуживающей и производственной деятельностью.

Разработан достаточно хорошо

Имеется в общем виде

Используется небольшим количеством фирм

Практически не используется

Обслуживающая деятельность

Конструкторская, технологическая, экономическая и др. подготовка.

Разработан достаточно хорошо

Разработан достаточно хорошо

Используется небольшим количеством фирм

Широко используется

Учет (бухгалтерский, складской, финансовый и др.).

Разработан достаточно хорошо

Разработан достаточно хорошо

Используется небольшим количеством фирм

Широко используется

Персонал.

Имеется в общем виде

Разрабатывается

Не используется

Не используется

Производство товаров, услуг, информации и знаний

Изготовление.
Реализация.
Утилизация.

Разработан достаточно хорошо

Разработан достаточно хорошо

Используется небольшим количеством фирм

Имеет преимущественное использование

Общая управленческая деятельность в организации строится из управления самой управленческой деятельностью и управления обслуживающей и производственной деятельностью. Каждая из этих составляющих включает в себя стратегическое управление, управление персоналом, внешние коммуникации и управленческое консультирование. Моделирование многих управленческих процессов затруднено тем, что большинство параметров этих процессов носит размытый, нечеткий характер, основанный не на количественных оценках, а на субъективных представлениях "лучше - хуже", "выше - ниже", "нравится - не нравится" и т.д.
^ АУДИТ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Система управления влияет на деятельность организации. Но и сама организация, меняющаяся под влиянием внешних процессов, вносит коррективы в состав системы управления.

Наряду с правомерностью искусства управления можно выделить процессы, составляющие управленческую деятельность, которые хорошо изучены и по которым имеется обширная практика. В рамках этой работы создаются проекты стандартов на управленческую деятельность и механизм управления; формируются типовые формы отчетов. Работа проводится по методике формирования международных стандартов бухгалтерского учета и аудита. Таким образом, идет естественное расширение наборов стандартов для проведения аудита в управленческой деятельности. Эта работа весьма перспективна как база формирования программных продуктов для управленческой деятельности. Аудит предусматривает сравнение стандартов или регламентов принятых в управленческой деятельности с реальным процессом этой деятельности. Основные параметры реального процесса управленческой деятельности фиксируются в типовых формах учета. Отклонение проверяемых параметров управленческой деятельности от стандартов или регламентов и составляет предмет оценки ее качества.




Составные части аудита управленческой деятельности



В управленческой деятельности выделяют системный и функциональный аудит. Системный аудит - это перспектива в развитии контрольной деятельности, а функциональный - это реальность нашего времени. Функциональный аудит элементов системы управления - это процесс получения данных учета деятельности объекта контроля или его состояния по одному (ключевому) элементу системы управления и установление уровня соответствия данных учета заданным критериям, нормам и стандартам. Функциональный аудит определяется разделением труда аудиторов по элементам системы управления организации и квалификации. Например, аудит системы управления только по персоналу или по управленческим технологиям, или по стратегическому управлению

С

остав базового набора функций управления в компании:

а - управленческие функции,

б - обслуживающие функции

Обобщенное суждение аудитора о соответствии реального состояния системы управления компании с требуемым формирует системный аудит.

В основе архитектуры аудита системы управления компании лежат три группы стандартов. Это стандарты на:

  • элементы управленческой деятельности и механизмы управления;

  • формы учета этих элементов;

  • технологию проведения аудита.

Разработка стандартов на ключевые элементы системы управления организации должна идти вместе с разработкой приемов и методов их проверки (форм учета). Существующая на сегодняшний день разобщенность между стандартизацией и отчетностью элементов систем управления существенно сдерживает их развитие. Лучше обстоит дело со стандартизацией процесса аудита. В общем виде разработаны международные нормативы аудита для бухгалтерского учета, принципы которых приемлемы и для других предметных областей аудита.

^ Функции службы качества






о

бъекты, обеспечивающие решение задач управления качеством продукции





^ Петля качества

Управление качеством продукции осуществляется циклически и прохо­дит через определенные этапы, именуемые циклом Деминга. Реализация такого цикла называется оборотом цикла Деминга.

Понятие цикла Деминга не ограничивается только управлением качества продукции, а имеет отношение и к любой управленческой и бытовой деятельности. Последовательность этапов цикла Деменга показана на рисунке и включает: планирование (PLAN); осуществление (DO); контроль (CHECK); управление воздействием (ACTION).

В круговом цикле, который мы подсознательно используем в повседневной жизни, заключается сущность реализации, так называемых, общих функций управления, рассмотренных ранее, имея в виду, что эти функции направлены на обеспечение всех условий создания качественной продукции и качественного ее использования.





планирование

осуществление

контроль

Управление

воздействием

ингМаркет













Проектирование и разработка













МТС













Разработка технологии













Производство













Контроль и испытание













Упаковка и хранение













Распределение и реализация













Монтаж













Эксплуатация













Техпомощь и обслуживание













Утилизация














^ Состав механизма управления качеством

У

словия для проведения улучшений

Цели постоянного улучшения не стоит формулировать в терминах "решение проблем", ибо тогда для постоянного улучшения будут требоваться проблемы, тем более, что в приведенных ранее формулировках терминов стандарта ИСО 9000:2000 по улучшению нет и намека на "решение проблем". Эта лексика не используется, так как не способствует вовлечению людей в процесс улучшения организации. В то же время лексика "областей для улучшения" создает необходимую позитивную психологическую основу для перехода от вопросов "кто виноват?" и "что делать?" (читай обычно "что с ним делать?") к ответу на вопрос "что может быть лучше?" и "кто это может сделать?"

Однако в отличие от терминов "улучшений" в стандарте ИСО 9000:2000 в требованиях стандарта ИСО 9001:2000 обнаруживаются некоторые признаки ориентации на проблемы. Термин "область для улучшения" звучал бы для персонала менее напряженно, чем "поиск и устранение причин проблем, связанных с несоответствиями". В России язык "проблем", к сожалению, очень часто приводит менеджеров не к поиску решения или причины, а к поиску виновных. Наличие проблемы, даже потенциальной, предполагает для многих менеджеров естественное наличие в структуре "ответственного за…", т. е. фактического или потенциального виновника в ее возникновении. Функциональный подход к менеджменту в стандарте ИСО 9001:1994 только ухудшает это положение. Поэтому чаще, чем хотелось бы приходится наблюдать, что действия по улучшению чего-либо в организации оборачиваются действиями против кого-либо.

Какова причина низкого качества?

Что можно делать лучше?

  1. Если вы – менеджер, то какой из этих вопросов вы предпочитаете задавать своим подчиненным?

  2. Если вы – инженер, то какой из этих вопросов вы предпочитаете услышать?

Перечень некоторых ключевых факторов, которые могут влиять на создание благоприятной среды для улучшений:

  • отсутствие страха (наказание порождает месть и саботаж, сокрытие негативной информации), очень много об этом написано у Э. Деминга;

  • право на ошибку ("только сапер не ошибается дважды"), по этой проблеме можно рекомендовать работу В.А. Лапидуса;

  • целеполагание (планы пугают, цели увлекают), по этой теме только что вышла на русском языке интереснейшая книга Й. Кондо;

  • групповая работа (1+1>2);

  • система поощрений (регулярная премия всегда будет наказанием, когда она не 100%, и никогда не будет поощрением, если она у всех 100%), в этом отношении интересна публикация на русском языке другой книги Й. Кондо;

  • возможность обучаться (знания сегодня "стареют" быстрее оборудования);

  • вовлеченность руководителей (часто руководители хотят и ждут улучшений в своих компаниях и очень удивляются, почему этого не происходит).

Принципиальным в проведении постоянных улучшений является вовлечение в них сотрудников организации, особенно непосредственных исполнителей. Как правило, персонал связывает многие улучшения (например, повышение производительности, снижение переделов, брака, времени выполнения операций и т. п.) с повышением риска быть уволенным за ненадобностью. Поэтому исключительную роль играют декларации и действия руководства, связанные с последствиями результатов улучшений в организации для персонала, с теми гарантиями занятости, которые готово обеспечить руководство. Великолепная иллюстрация этого – известная "цепная реакция Деминга". Конечным результатом улучшений должно быть умножение рабочих мест в компании, а не увольнение персонала. В противном случае руководители скорее всего получат (и обычно получают) тихий саботаж персонала: никто не против улучшений, но никто ничего не делает.



^

Некоторые модели, ориентированные на улучшение


Модель качества Нориаки Кано. Одной из самых интересных идей, связывающих понятие "качество" с постоянным улучшением, является модель Н. Кано, включающая три вида характеристик, определяющих качество, а именно:

"должно быть" – характеристики, которые потребитель замечает, только когда они отсутствуют;

"больше (или меньше) – значит лучше" – характеристики, приводящие к повышению удовлетворенности потребителя, когда их предоставляется больше (или меньше) (объем оперативной памяти и быстродействие компьютера, время разгона до 100 км/ч, мощность, расход топлива для автомобиля и т. п.);

"восхитители" - характеристики, которые потребитель не ожидал, но, получив, восхищается ими (наличие программного обеспечения в купленном обычным образом компьютере).

Во многих случаях применение такой модели поможет компании правильно направить свои усилия и определить приоритеты в аспектах и методах менеджмента.

Суть применения модели Н. Кано – осознание компанией того, что для постоянного удовлетворения потребителя для разных по отношению к нему видов характеристик качества следует использовать разные подходы в менеджменте качества. В частности, следует сделать приоритетным методом менеджмента постоянное управление качеством для качества, которое "должно быть", постоянное улучшение качества для качества, которое "больше – значит лучше", и постоянные инновации для "удивляющего качества".

^ Реинжиниринг. Можно ли опереться на систему? Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. Компания проводит реинжиниринг не своих подразделений, а работы, которую выполняют люди в этих подразделениях

По М. Хаммеру: "Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы"

Инжиниринг бизнеса включает реинжиниринг бизнеса и постоянное его улучшение.

При реинжиниринге сложно опереться на систему, ибо наряду с процессами именно она может стать объектом изменений, и тогда система будет через своих менеджеров защищаться от этих изменений. Для реинжиниринга характерно то, что он обычно проводится не благодаря существующей системе, а вопреки последней, и, следовательно, обычно инициируется и проводится под управлением непосредственно высших руководителей компании. Лидерство высших руководителей – ключевой фактор успеха реинжиниринга.

К сожалению, во многих современных российских компаниях новые руководители или владельцы осуществляют лишь кадровые или структурные преобразования функционального менеджмента. Эти преобразования не затрагивают (а значит, и не улучшают) бизнес-процессы организации, в конце которых стоят потребители с деньгами. Необходимо наконец понять, что клиенты платят не за менеджмент, а за продукцию и услуги.

Несмотря на то что на Западе в последнее время интерес к реинжинирингу заметно поутих, многим российским компаниям следует обратить на него внимание.

^ Проектный подход "Шесть сигм". Этот подход быстро стал очень популярным и уже принес нескольким компаниям большие прибыли. В этой статье нет возможности и необходимости описывать его. Отметим некоторые факторы, определяющие эффективность подхода "Шесть сигм":

  • организация процесса достижения результатов, начиная с низового уровня;

  • активность и лидерство высшего руководства;

  • использование строгого подхода (MAIC – измерение, анализ, улучшение, управление; позднее он был дополнен этапом "определение" (Definition) и стал выглядеть как DMАIC;

  • ощущение неотложности, быстрое завершение проектов (три-шесть месяцев);

  • четкое определение успеха в денежном выражении;

  • формирование инфраструктуры, включающей внутренних консультантов;

  • применение здравого статистического подхода и полного арсенала статистических методов.
^

Что может быть объектом постоянного улучшения? Продукция, процессы, система, бизнес


Постоянное улучшение, ставшее элементом политики компании, следует, по меньшей мере, распространять на:

  • продукцию;

  • процессы;

  • систему менеджмента качества;

  • бизнес и фирму в целом, включая все виды менеджмента;

  • окружающую среду.


Улучшения продукции можно достигать постоянными инновациями в качество на основе тщательного изучения и прогнозирования будущих потребностей имеющихся и потенциальных клиентов. Улучшение продукции – это скорее формирование новых потребностей, чем просто улучшение привычных для потребителя характеристик и свойств. Снижение же уровня дефектности связано, пожалуй, с улучшением процессов, а не продукции. При этом вряд ли кто-нибудь когда-нибудь сможет при формировании новых потребностей полностью обойтись без интуиции, озарения и удачи маркетологов и конструкторов, положившись только на системные действия. Но невозможно переоценить и регулярную деятельность по изучению изменения потребностей и ожиданий потребителей путем опросов, интервьюирования, анкетирования и т.д.

Улучшения процессов обычно достигают посредством:

  • изменения технологии (технические инновации);

  • своевременного ремонта или замены оборудования;

  • изменения методов управления, например, введения статистического управления процессами (SPC);

  • улучшения приемов работы;

  • повышения технологической дисциплины;

  • управления, стабилизации и улучшения производственных условий;

  • реинжиниринга.

Цель улучшения процессов – снижение изменчивости (вариабельности) характеристик качества и устранение или уменьшение степени влияния порождающих ее причин, а не борьба с уровнем дефектности. Снижение уровня дефектности обычно становится следствием, результатом снижения изменчивости.

Чрезвычайно эффективным оказался проектный подход к улучшению процессов "Шесть сигм".
^ Улучшение системы менеджмента качества по стандартам ИСО серии 9000:2000 является частью этой системы. С одной стороны, это безусловно шаг вперед по сравнению с предыдущей версией. С другой – это в известной мере проблема, ибо любая система по определению консервативна. Любые инициативы по изменению, даже для целей улучшения, будут встречать некоторое, а иногда и вполне ощутимое сопротивление элементов самой этой системы, в первую очередь менеджеров, привыкших к установившимся правилам. Напомним, что под улучшением системы следует понимать повышение способности удовлетворять требования [6]. Устранение же несоответствий по результатам аудитов скорее есть лишь доведение реальной способности выполнять требования до запланированного уровня.

Таким образом, планирование улучшения системы менеджмента качества требует не только системных действий (в рамках действующей системы), но и осознанного и волевого личного участия высших менеджеров компании, которое может реализоваться путем анализа результативности и эффективности системы на основе отчетов внутреннего аудита. Аудит, внутренний или внешний, на соответствие требованиям стандарта ИСО 9001:2000 или согласованной пары стандартов ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000 остается пока доминирующим методом при проведении улучшений системы, хотя стандарт ИСО 9004:2000 предлагает организациям применять также и метод самооценки.

Если попытаться условно объединить восемь принципов менеджмента качества стандарта ИСО 9000:2000, то могло бы получиться, например, следующее определение: современная система менеджмента качества – это система взаимосвязанных, ориентированных на удовлетворение потребителей процессов, которые постоянно улучшаются благодаря лидерству руководства и вовлеченности персонала, действующих на основе фактов, а также взаимовыгодным отношениям с поставщиками.

^ Улучшение фирмы и ее бизнеса в целом – самая важная цель любой компании. Европейское сообщество сформировало признаваемую модель совершенства, которая используется в конкурсе Европейской премии по качеству и ряде национальных наград. Эта модель учитывает в своих критериях интересы всех заинтересованных в существовании организации сторон, а именно, потребителей, работников, собственников, поставщиков и общества, что, впрочем, относится и к стандарту ИСО 9004:2000. Это указывает на прочное сближение и гармонизацию различных подходов к улучшению. Однако в моделях совершенства бoльшее внимание уделяется достижению организацией "стабильности улучшения" в течение нескольких лет по основным показателям деятельности, включая финансовые показатели, а также сравнению организации с конкурентами и "лучшими в классе" организациями (бенчмаркинг).

Модель ИСО серии 9000:2000 построена на том, "что именно должна делать организация". Модель совершенства содержит только перечень аспектов деятельности, в которых компания должна быть успешной и применять современные подходы. Это существенное отличие концепций, хотя формально по пунктам они очень близки. Отсюда и принципиальное различие в методах: в стандартах ИСО – это аудит, в моделях совершенства – самооценка.

Существенно различаются и результаты этих методов:

  • для аудита – это констатация факта соответствия или несоответствия с перечнем несоответствий, которые надо устранить;

  • для самооценки – это оценка уровня зрелости как степени приближения к совершенной (идеальной) компании в рамках принятой модели с перечнем областей для улучшений, в которых можно осуществлять изменения.

У

казанные четыре элемента улучшения внутри организации представлены в виде цикла на схеме 3. Естественно, в этой модели обычно присутствуют и внутренние циклы улучшения.

Что означают улучшения для организации? Деятельность каждой компании направлена, в конечном счете, на создание новой ценности для потребителя, который, добавив свою, донесет ее до конечного пользователя – людей. Все равно за все платят люди – либо непосредственно из кошелька, либо в виде налогов. Не существует организаций, которые производили бы нечто для другой организации и это нечто не добавляло бы ценности для каких-либо людей – конечных пользователей. Точнее, не должно существовать таких организаций. Если они все-таки существуют, то они коптят небо, выбрасывая на ветер наши с вами деньги.

Таким образом, создание и улучшение качества продукции – это, в конечном итоге, добавление ценности для людей, а значит, улучшение качества жизни. Улучшение качества жизни, в свою очередь, порождает новые потребности и ожидания в отношении продукции и инициирует инновации и улучшение ее качества. Улучшение качества жизни включает, естественно, и сохранение или улучшение окружающей среды.



Улучшение – не просто требование стандарта. Это естественный глубинный смысл деятельности любой организации. Всегда следует помнить, что пока мы раздумываем над необходимостью улучшений, этого уже хотят наши потребители и это уже делают наши конкуренты.




Похожие:

Стандартизация видов деятельности в компаниях iconОб организации лицензирования отдельных видов деятельности
...
Стандартизация видов деятельности в компаниях iconСаморегулирования в строительстве
Ста 2001 года №128-фз «О лицензировании отдельных видов деятельности» с 1 января 2010 года прекращается лицензирование деятельности...
Стандартизация видов деятельности в компаниях iconРоссийская федерация федеральный закон о лицензировании отдельных видов деятельности
Российской Федерации, юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями в связи с осуществлением лицензирования отдельных видов...
Стандартизация видов деятельности в компаниях iconЗакон от 8 августа 2001 г. N 128-фз "О лицензировании отдельных видов деятельности"
Российской Федерации, юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями в связи с осуществлением лицензирования отдельных видов...
Стандартизация видов деятельности в компаниях iconЗакон от 8 августа 2001 г. N 128-фз "О лицензировании отдельных видов деятельности"
Об обзоре изменений Федерального закона "О лицензировании отдельных видов деятельности" см справку
Стандартизация видов деятельности в компаниях iconПроект распоряжения о создании Координационного совета по вопросам...
Ия формирования системы молодежных организаций в крупных строительных компаниях города Москвы, осуществления государственной поддержки...
Стандартизация видов деятельности в компаниях iconДайте понятие правоохранительной деятельности. Чем она отличается...
В назовите и охарактеризуйте основные формы контроля и надзора за законностью деятельности правоохранительных органов
Стандартизация видов деятельности в компаниях iconСтандартизация в обеспечении качества продукции
Важную роль в обеспечении требуемого качества продукции играет стандартизация*. Она является важным элементом государственного механизма...
Стандартизация видов деятельности в компаниях iconНа вмененный доход для отдельных видов деятельности
Настоящим Законом в соответствии с главой 26. 3 Налогового кодекса Российской Федерации на территориях ряда поселений города Москвы...
Стандартизация видов деятельности в компаниях iconРоссийская федерация федеральный закон о лицензировании отдельных видов деятельности
Настоящий Федеральный закон регулирует отношения, возникающие между федеральными органами исполнительной власти, органами исполнительной...
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
litcey.ru
Главная страница