Финансовая реструктуризация компании. Проблемы и риски




Скачать 400.01 Kb.
НазваниеФинансовая реструктуризация компании. Проблемы и риски
страница1/6
Дата публикации04.03.2013
Размер400.01 Kb.
ТипРеферат
litcey.ru > Финансы > Реферат
  1   2   3   4   5   6


ВУЗ
Факультет _____

Кафедра _____

«Допустить к защите»
Зав. кафедрой __________

______________

«____»________________2012 г.

Финансовая реструктуризация компании. Проблемы и риски
Выпускная квалификационная работа (дипломный проект)

Специальность __________ «____________»

Специализация ___________ «___________»


Выполнил:

студент ____ ___________
Научный руководитель:

_____, _____

_______________


______________ – 2012
Содержание


Введение 6

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФИНАНСОВОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 8

1.1. Финансовая реструктуризация: задачи, цели, условия эффективности, риски (организационные моменты) 8

1.2. Условия необходимости проведения финансовой реструктуризации предприятия в целях увеличения стоимости предприятия 11

^ РАЗДЕЛ 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ РЕАЛИЗАЦИИ ФИНАНСОВОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ ФИНАНСОВОГО СЕКТОРА 13

2.1. Методы осуществления финансовой реструктуризации и их роль в стабилизации деятельности предприятий 13

РАЗДЕЛ 3. финансовая реструктуризация как отдельный инструмент управления 21

3.1. Основные направления финансовой реструктуризации в современных условиях российской экономики 21

… 22

Данный шаг потребовал от банка решительных действий по снижению своих фиансовых убытков от владения данным коммерческим активов в виде ООО «____________». В начале 2009 г ВТБ решает сменить команду управленцев ООО «____________», привлекая квалифицированных менеджеров и финансовых специалистов. Это сопровождалось пересмотром всех существовавших бизнес-процессов, реорганизацией организационной структуры компании, изменением принципиальных подходов к бюджетированию и финансовым механизмам. 22

Ниже рассмотрим эти процессы более подробно, следуя контексту повышения финансовой устойчивости крупного банковского бизнеса. 22

3.2. Внедрение центров финансовой отчетности как залог повышения финансовой устойчивости крупного банковского бизнеса 22

Классическая модель организации ЦФО исходит из того, что деятельность предприятия разбивается на отдельные процессы (закупки, производство, сбыт, инвестиции). Соответственно, в компании выделяется как минимум четыре центра ответственности, а в некоторых случаях их насчитывается даже больше (например, организуются центры маржинального дохода, отвечающие за маржинальную прибыль, или венчур-центры, отвечающие за внедрение инноваций). 22

Разработка системы управления по ЦФО обычно предусматривает: 23

- разделение подразделений предприятия по центрам ответственности, определение статуса ЦФО; 23

- создание перечня планов, составляемых каждым ЦФО, определение целевых показателей, которые наиболее полно отражают деятельность ЦФО (набор показателей устанавливается отдельно для каждого конкретного ЦФО); 23

- разработка методики расчета показателей (параллельно проводится работа по классификации затрат в соответствии с теми признаками, которые наиболее полно удовлетворяют параметрам оценки эффективности работы ЦФО); 23

….о финансовой реструктуризации 2009 г.) 23

Этап №2. Анализ структуры процессов по каждому направлению бизнеса. Процесс обновления финансовой структуры компании начинается с определения ЦФО верхнего уровня. В качестве ЦФО верхнего уровня, как правило, выступают отдельные бизнес-единицы (предприятия в структуре холдинга, филиалы компании, отдельные проекты, руководители которых несут ответственность как за формирование доходов, так и за осуществление затрат). Главная задача ЦФО – максимизация прибыли. Основным инструментом управления ЦФО, который позволяет также оценить результаты его работы, является бюджет доходов и расходов на определенный период. 23

23

Рис. 3.2. Выделение ключевых процессов компании в ООО "____________" 23

В качестве базовой модели для проведения внутриорганизационного анализа была применена «цепочка ценности» (рис. 3.2), создаваемая компанией для клиента, а также вспомогательные группы процессов, обеспечивающие функционирование «цепочки ценности». 24

В рассматриваемом случае с ООО "____________" четко видны центры ответственности за группы процессов, формирующих ценность для потребителя: закупка стройматериалов; доставка стройматериалов и строительство; продвижение возведенных объектов на рынок (информирование потенциальных потребителей о возможностях объектов); продажа объектов; управление и обслуживание готовых непроданных объектов. К процессам, обслуживающим основную деятельность, относятся … создание новых продуктов направлено на развитие бизнеса. 24

Важно, чтобы финансовая структура отражала эту модель бизнеса и стала основой для постановки четко структурированного управленческого учета и построения бюджетной модели. Соответствующая данным процессам финансовая структура представлена на рис. 3.3. Как видно на нем, на ЦФО «Продажи» и «Услуги» возложена ответственность за доходы от продажи продуктов и услуг по технической поддержке, соответственно. ЦФО «Строительство», «Закупки» и «Продвижение» отвечают за расходы по находящимся в их ведении процессам. Результаты перечисленных ЦФО формируют общий результат деятельности ЦФО «Производство и продажа», являющийся центром прибыли. 24

Прибыль этого ЦФО является показателем всей производственной и коммерческой деятельности компании. Чистая прибыль компании формируется с учетом затрат ЦФО «Обслуживание» и «Управление». Затраты ЦФО «Строительство» не оказывают влияния на прибыль, поскольку бюджет развития программных продуктов финансируется не за счет текущих доходов компании, а за счет полученной прибыли или внешних инвестиций. Таким образом, рассматривая правильно построенную финансовую структуру, нетрудно «прочитать» ключевые процессы компании и ясно увидеть логику бизнеса…. 24

… 25

Рис. 3.5. Финансовая структура ООО «____________» 25

В наглядном виде схема разграничения ответственности за группы затрат представлена в таблице 3.1. 25

Как видно из табл. 3.1., производственные ЦФО «ПСУ №1» и ЦФО «ПСУ №2» ответственны за затраты, складывающиеся из сдельной заработной платы рабочих, стоимости сырья и материалов, используемых на производстве. ЦФО «Управление производством», «Склад», «ОТК» и др. несут ответственность за расходы на зарплату производственного персонала, содержание производственных помещений, обслуживание производственного оборудования и т.д. ЦФО «Управление корпорацией» отвечает за расходы на содержание управляющей компании корпорации и налоги. 25

… 25

… 25

На стратегическом уровне, обобщая опыт работы предприятий, перешедших на управление через ЦФО, можно отметить следующие изменения в технологии управления [42], произошедшие в ООО «____________» после поглощения банком: 25

1) Для предприятия ООО «____________» в целом: система управления через ЦФО предусматривает активное участие ее менеджеров среднего звена в процессе развития предприятия (формирование плановых показателей, поиск эффективных путей использования ресурсов, ответственность за принимаемые решения). За счет вовлечения в процесс управления линейных менеджеров существенно улучшается качество планирования, повышается ответственность менеджеров за выполнение планов, а значит, повышается управляемость предприятием в целом. 25

2) Для руководства высшего звена: за счет передачи «рутинных» функций руководителям ЦФО у руководства высшего звена открываются новые горизонты: высвобождается много времени, появляется возможность поработать над стратегическими вопросами развития предприятия. 26

Этап №6. Определение взаимоотношений подразделений. Очевидно, что все процессы компании должны быть взаимосвязаны. Результаты одного процесса служат ресурсами для другого. Поэтому всегда можно выделить внутри компании «поставщиков» внутренних продуктов или услуг и «клиентов», использующих эти продукты или услуги в своей работе. Если включить эти взаимоотношения в экономическую модель, то в финансовой структуре появятся центры внутренней прибыли. Такие модели взаимоотношений называют «хозрасчетом» или «внутренним аутсорсингом». Они обеспечивают возможность применения экономических механизмов мотивации центров ответственности, включенных в цепочку формирования стоимости. Аналогичным (относительно некоторых функциональных взаимоотношений) образом произошло и в ООО "____________" в 2009-2011 гг. 26

… 26

…. стать центрами прибыли. Нужно подчеркнуть, что это внутренняя прибыль, образующаяся в результате начисления этим ЦФО доходов от продажи их продукции и услуг центру финансовой ответственности «Продажи». Схема, отражающая эти отношения, представлена на рис. 3.6. 26

Стрелками на схеме показаны источники доходов для центров прибыли. ЦФО «Продажи» получает доходы от продажи продукции на рынке, а ЦФО «Строительство» и «склад и доставка» - от «продажи» своей продукции и услуг внутреннему клиенту. Важно отметить, что в этом случае прибыль ЦФО «Продажи» формируется с учетом стоимости продукции, закупаемой у ЦФО «Строительство» и стоимости услуг, приобретаемых у ЦФО «Логистика». Таким образом, центру финансовой ответственности «Продажи» становится не безразлична стоимость, формируемая внутренними поставщиками, поскольку она непосредственно влияет на показатели этого ЦФО. Работая в соответствии данной моделью, ЦФО «Продажи» обязательно начнет изучать структуру себестоимости своих внутренних поставщиков по ООО "____________", сравнивать их цены с ценами московского рынка и оказывать давление на внутренние цены в сторону их снижения. Это давление будет работать на снижение производственных и логистических издержек и повышение эффективности работы компании в целом. 26

… 27

Рис. 3.6. Финансовая логика структуры для принципиальной модели внутреннего аутсорсинга в ООО «____________» 27

Внедрение в компании внутреннего аутсорсинга стало сложной задачей для ООО "____________". Установление взаимоотношений «клиент-поставщик» между подразделениями компании не сводится к разработке схем. Но если принято решение о внедрении в компании экономических методов управления, то модель внутреннего аутсорсинга должна корректно отражаться в ее финансовой структуре. 27

Этап №7. Выявление основных управленческих взаимосвязей. Решающее влияние на создание центров ответственности оказывает организационная структура компании. Поэтому внедрение системы управления через ЦФО должно обязательно включать бизнес-диагностику оргструктуры компании. 27

Для ООО "____________" был характерен линейно-функциональный тип структуры управления. Так, в компании существовали производственные (линейные) подразделения (например, две производственно-строительные службы для одновременной работы на крупных объектах) и функциональные подразделения в зависимости от выполняемой функции (например, отдел главного технолога, служба продаж, бухгалтерия и пр.), обслуживающие линейные подразделения. 27

Поскольку данная компания, как было указано выше в параграфе 3.2, имеет более одного (а именно - два) бизнес-направления и вследствие перехода на управление через ЦФО, то наиболее приемлемой для данного предприятия специалистами банка "ВТБ" была признана дивизиональная организационная структура управления. 27

С целью обособления строительного направления появилась должность директора производственно-строительного дивизиона (вместо заместителя директора по производству), которому стали подчиненяться два производственно-строительных управления и все функциональные подразделения, которые обслуживают исключительно производство. Кроме того, принято решение об изменении функций планово-экономического отдела (преобразуется в отдел управленческого учета и планирования (УУиП)) и создании в рамках производственного дивизиона отдела продаж и маркетинга. 28

Все изменения, осуществленные в процессе диагностики оргструктуры, закрепляются в Положении об организационной структуре, регламентирующем административную подчиненность руководителей разного уровня, статус, порядок назначения и освобождения от должности. 28

Как видно из рассмотренной практики ООО "____________", правильно построенная финансовая структура является отражением процессов управления бизнесом. Для выявления всех управленческих связей необходимо рассматривать не только функциональные и территориальные аспекты управления, но также определять принципы организации проектной деятельности, которая занимает значительное место в большинстве компаний. 28

^ ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ 29

На основе проведенных в дипломной работе исследований можно прийти к заключению, что поставленная цель - обоснование применения методов и способов проведения финансовой реструктуризации строительного предприятия - достаточным образом достигнута. Это позволяет сделать такие обобщенные выводы. 29

,… 29

… 29

… работы и деятельности подразделений, находящихся в его ведении, в соответствии с созданной структурой и принципами ее функционирования. После того как в результате заслушивания и обсуждения каждого доклада будет достигнуто согласие между руководителями компании, можно утверждать, что им удалось выработать правильную, то есть работоспособную, финансовую структуру, которая может стать основой для эффективной совместной работы. 29

^ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ  30

6.Бланк И.А. Финансовый менеджмент: учеб. курс / И.А. Бланк. – К.: Ника-Центр; Эльга, 2001. – 368 с. 30

38.Слуцкин М.Л. Центры ответственности в финансовом менеджменте / М.Л. Слуцкин // Аудитор. – 2006. – № 6. – С. 15-23. 33

40.Управленческий учет / Э.А. Аткинсон [и др.]. – М.: Вильямс, 2005. – 538 с. 33


  1   2   3   4   5   6

Похожие:

Финансовая реструктуризация компании. Проблемы и риски iconАннотация рабочей программы учебной дисциплины дисциплина сд. Ф....
Дисциплина сд. Ф. 11 «Финансовая среда предпринимательства и предпринимательские риски»
Финансовая реструктуризация компании. Проблемы и риски iconКол-во баллов, которое может получать студент
Технологическая карта рейтинговых баллов по дисциплине «Финансовая среда предпринимательства и предпринимательские риски»
Финансовая реструктуризация компании. Проблемы и риски iconРоссийская олимпиада школьников
Имеются три пробирки. Вместимость каждой из них – 100 миллилитров. На двух пробирках из трех нанесены одинаковые риски. Третья пробирка...
Финансовая реструктуризация компании. Проблемы и риски iconДома Русской Косметики podkluch biz
Ффпмп должен оценить потенциальные риски до принятия обязательств о выделении средств на проект, а также понять, каким образом можно...
Финансовая реструктуризация компании. Проблемы и риски iconФинансовая система
Финансовая система форма организации денежных отношений между всеми субъектами воспроизводственного процесса по распределению и перераспределению...
Финансовая реструктуризация компании. Проблемы и риски iconКомпании
Опишите, пожалуйста, существующие проблемы с ит-инфраструктурой, наболевшие вопросы
Финансовая реструктуризация компании. Проблемы и риски iconКомпании
Опишите, пожалуйста, существующие проблемы с ит-инфраструктурой, наболевшие вопросы
Финансовая реструктуризация компании. Проблемы и риски iconУсловия des поставки
Продавец должен нести все расходы и риски по доставке товара в названный порт назначения до момента его разгрузки. Если стороны желают,...
Финансовая реструктуризация компании. Проблемы и риски icon3. проблемы и перспективы развития
Ведь финансовые потоки и риски неразрывны. При этом одни участники этого рынка теряют свои посреднические функции (дезинтермедиация),...
Финансовая реструктуризация компании. Проблемы и риски iconНазвание Компании
Подробно рассказывать о компании (строгая подача, информация о компании, каталог товаров и/или услуг)
Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
litcey.ru
Главная страница