Финансовая реструктуризация компании. Проблемы и риски

3.2. Внедрение центров финансовой отчетности как залог повышения финансовой устойчивости крупного банковского бизнеса

Классическая модель организации ЦФО исходит из того, что деятельность предприятия разбивается на отдельные процессы (закупки, производство, сбыт, инвестиции). Соответственно, в компании выделяется как минимум четыре центра ответственности, а в некоторых случаях их насчитывается даже больше (например, организуются центры маржинального дохода, отвечающие за маржинальную прибыль, или венчур-центры, отвечающие за внедрение инноваций).

Разработка системы управления по ЦФО обычно предусматривает:

- разделение подразделений предприятия по центрам ответственности, определение статуса ЦФО;

- создание перечня планов, составляемых каждым ЦФО, определение целевых показателей, которые наиболее полно отражают деятельность ЦФО (набор показателей устанавливается отдельно для каждого конкретного ЦФО);

- разработка методики расчета показателей (параллельно проводится работа по классификации затрат в соответствии с теми признаками, которые наиболее полно удовлетворяют параметрам оценки эффективности работы ЦФО);

….о финансовой реструктуризации 2009 г.)

Этап №2. Анализ структуры процессов по каждому направлению бизнеса. Процесс обновления финансовой структуры компании начинается с определения ЦФО верхнего уровня. В качестве ЦФО верхнего уровня, как правило, выступают отдельные бизнес-единицы (предприятия в структуре холдинга, филиалы компании, отдельные проекты, руководители которых несут ответственность как за формирование доходов, так и за осуществление затрат). Главная задача ЦФО – максимизация прибыли. Основным инструментом управления ЦФО, который позволяет также оценить результаты его работы, является бюджет доходов и расходов на определенный период.

Рис. 3.2. Выделение ключевых процессов компании в ООО "____________"

В качестве базовой модели для проведения внутриорганизационного анализа была применена «цепочка ценности» (рис. 3.2), создаваемая компанией для клиента, а также вспомогательные группы процессов, обеспечивающие функционирование «цепочки ценности».

В рассматриваемом случае с ООО "____________" четко видны центры ответственности за группы процессов, формирующих ценность для потребителя: закупка стройматериалов; доставка стройматериалов и строительство; продвижение возведенных объектов на рынок (информирование потенциальных потребителей о возможностях объектов); продажа объектов; управление и обслуживание готовых непроданных объектов. К процессам, обслуживающим основную деятельность, относятся … создание новых продуктов направлено на развитие бизнеса.

Важно, чтобы финансовая структура отражала эту модель бизнеса и стала основой для постановки четко структурированного управленческого учета и построения бюджетной модели. Соответствующая данным процессам финансовая структура представлена на рис. 3.3. Как видно на нем, на ЦФО «Продажи» и «Услуги» возложена ответственность за доходы от продажи продуктов и услуг по технической поддержке, соответственно. ЦФО «Строительство», «Закупки» и «Продвижение» отвечают за расходы по находящимся в их ведении процессам. Результаты перечисленных ЦФО формируют общий результат деятельности ЦФО «Производство и продажа», являющийся центром прибыли.

Прибыль этого ЦФО является показателем всей производственной и коммерческой деятельности компании. Чистая прибыль компании формируется с учетом затрат ЦФО «Обслуживание» и «Управление». Затраты ЦФО «Строительство» не оказывают влияния на прибыль, поскольку бюджет развития программных продуктов финансируется не за счет текущих доходов компании, а за счет полученной прибыли или внешних инвестиций. Таким образом, рассматривая правильно построенную финансовую структуру, нетрудно «прочитать» ключевые процессы компании и ясно увидеть логику бизнеса….