Финансовая реструктуризация компании. Проблемы и риски

…

Рис. 3.5. Финансовая структура ООО «____________»

Как видно из табл. 3.1., производственные ЦФО «ПСУ №1» и ЦФО «ПСУ №2» ответственны за затраты, складывающиеся из сдельной заработной платы рабочих, стоимости сырья и материалов, используемых на производстве. ЦФО «Управление производством», «Склад», «ОТК» и др. несут ответственность за расходы на зарплату производственного персонала, содержание производственных помещений, обслуживание производственного оборудования и т.д. ЦФО «Управление корпорацией» отвечает за расходы на содержание управляющей компании корпорации и налоги.

…

…

На стратегическом уровне, обобщая опыт работы предприятий, перешедших на управление через ЦФО, можно отметить следующие изменения в технологии управления [42], произошедшие в ООО «____________» после поглощения банком:

1) Для предприятия ООО «____________» в целом: система управления через ЦФО предусматривает активное участие ее менеджеров среднего звена в процессе развития предприятия (формирование плановых показателей, поиск эффективных путей использования ресурсов, ответственность за принимаемые решения). За счет вовлечения в процесс управления линейных менеджеров существенно улучшается качество планирования, повышается ответственность менеджеров за выполнение планов, а значит, повышается управляемость предприятием в целом.

2) Для руководства высшего звена: за счет передачи «рутинных» функций руководителям ЦФО у руководства высшего звена открываются новые горизонты: высвобождается много времени, появляется возможность поработать над стратегическими вопросами развития предприятия.

Этап №6. Определение взаимоотношений подразделений. Очевидно, что все процессы компании должны быть взаимосвязаны. Результаты одного процесса служат ресурсами для другого. Поэтому всегда можно выделить внутри компании «поставщиков» внутренних продуктов или услуг и «клиентов», использующих эти продукты или услуги в своей работе. Если включить эти взаимоотношения в экономическую модель, то в финансовой структуре появятся центры внутренней прибыли. Такие модели взаимоотношений называют «хозрасчетом» или «внутренним аутсорсингом». Они обеспечивают возможность применения экономических механизмов мотивации центров ответственности, включенных в цепочку формирования стоимости. Аналогичным (относительно некоторых функциональных взаимоотношений) образом произошло и в ООО "____________" в 2009-2011 гг.

…

…. стать центрами прибыли. Нужно подчеркнуть, что это внутренняя прибыль, образующаяся в результате начисления этим ЦФО доходов от продажи их продукции и услуг центру финансовой ответственности «Продажи». Схема, отражающая эти отношения, представлена на рис. 3.6.

Стрелками на схеме показаны источники доходов для центров прибыли. ЦФО «Продажи» получает доходы от продажи продукции на рынке, а ЦФО «Строительство» и «склад и доставка» - от «продажи» своей продукции и услуг внутреннему клиенту. Важно отметить, что в этом случае прибыль ЦФО «Продажи» формируется с учетом стоимости продукции, закупаемой у ЦФО «Строительство» и стоимости услуг, приобретаемых у ЦФО «Логистика». Таким образом, центру финансовой ответственности «Продажи» становится не безразлична стоимость, формируемая внутренними поставщиками, поскольку она непосредственно влияет на показатели этого ЦФО. Работая в соответствии данной моделью, ЦФО «Продажи» обязательно начнет изучать структуру себестоимости своих внутренних поставщиков по ООО "____________", сравнивать их цены с ценами московского рынка и оказывать давление на внутренние цены в сторону их снижения. Это давление будет работать на снижение производственных и логистических издержек и повышение эффективности работы компании в целом.

…

Рис. 3.6. Финансовая логика структуры для принципиальной модели внутреннего аутсорсинга в ООО «____________»

Внедрение в компании внутреннего аутсорсинга стало сложной задачей для ООО "____________". Установление взаимоотношений «клиент-поставщик» между подразделениями компании не сводится к разработке схем. Но если принято решение о внедрении в компании экономических методов управления, то модель внутреннего аутсорсинга должна корректно отражаться в ее финансовой структуре.

Этап №7. Выявление основных управленческих взаимосвязей. Решающее влияние на создание центров ответственности оказывает организационная структура компании. Поэтому внедрение системы управления через ЦФО должно обязательно включать бизнес-диагностику оргструктуры компании.

Для ООО "____________" был характерен линейно-функциональный тип структуры управления. Так, в компании существовали производственные (линейные) подразделения (например, две производственно-строительные службы для одновременной работы на крупных объектах) и функциональные подразделения в зависимости от выполняемой функции (например, отдел главного технолога, служба продаж, бухгалтерия и пр.), обслуживающие линейные подразделения.

Поскольку данная компания, как было указано выше в параграфе 3.2, имеет более одного (а именно - два) бизнес-направления и вследствие перехода на управление через ЦФО, то наиболее приемлемой для данного предприятия специалистами банка "ВТБ" была признана дивизиональная организационная структура управления.

С целью обособления строительного направления появилась должность директора производственно-строительного дивизиона (вместо заместителя директора по производству), которому стали подчиненяться два производственно-строительных управления и все функциональные подразделения, которые обслуживают исключительно производство. Кроме того, принято решение об изменении функций планово-экономического отдела (преобразуется в отдел управленческого учета и планирования (УУиП)) и создании в рамках производственного дивизиона отдела продаж и маркетинга.

Все изменения, осуществленные в процессе диагностики оргструктуры, закрепляются в Положении об организационной структуре, регламентирующем административную подчиненность руководителей разного уровня, статус, порядок назначения и освобождения от должности.

Как видно из рассмотренной практики ООО "____________", правильно построенная финансовая структура является отражением процессов управления бизнесом. Для выявления всех управленческих связей необходимо рассматривать не только функциональные и территориальные аспекты управления, но также определять принципы организации проектной деятельности, которая занимает значительное место в большинстве компаний.

На основе проведенных в дипломной работе исследований можно прийти к заключению, что поставленная цель - обоснование применения методов и способов проведения финансовой реструктуризации строительного предприятия - достаточным образом достигнута. Это позволяет сделать такие обобщенные выводы.

,…

…

… работы и деятельности подразделений, находящихся в его ведении, в соответствии с созданной структурой и принципами ее функционирования. После того как в результате заслушивания и обсуждения каждого доклада будет достигнуто согласие между руководителями компании, можно утверждать, что им удалось выработать правильную, то есть работоспособную, финансовую структуру, которая может стать основой для эффективной совместной работы.

1. 
   Конституция Российской Федерации. – М.: Изд-во «КНОРУС», 2009. – 457с.
   
2. 
   Гражданский кодекс Российской Федерации от 30 июля 1998 г. (в ред. от 30 дек. 2008 г.). Ст. 127. «Реструктуризация и списание долга иностранного государства и (или) иностранного юридического лица перед Российской Федерацией». Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
   
3. 
   Абрамков А.Е. Бюджетирование в системе менеджмента организации // Вестник СПбГУ. - 2003. - Сер. 8. - Вып. 3 (24). - С. 96-116.
   
4. 
   Абрамютина М.С., Румянцева Е.Е. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учеб.-метод. пособие. М.: Дело и сервис, 1998. 256 с.
   
5. 
   Автоматизация управления предприятием / В.В. Баронов [и др.]. М.: ИНФРА-М, 2000. 239 с.
   
6. ^

   Бланк И.А. Финансовый менеджмент: учеб. курс / И.А. Бланк. – К.: Ника-Центр; Эльга, 2001. – 368 с.

7. 
   Большой экономический словарь / Под ред. А. Н. Азриляна. – М.: Институт новой экономики, 1999. – 1245 с.
   
8. 
   Василенко В.А. Менеджмент устойчивого развития предприятий: Монографія. – К.: ЦУЛ, 2005. – 644с.
   
9. 
   Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению. М.: Дело, 1999. - 496 с.
   
10. 
    Драмарецкая Я.В. Финансовая реструктуризация предприятий реального сектора экономики : Дисс. … канд. экон. наук : 08.00.10. – Краснодар, 2010.
    
11. 
    Дронченко О. Финансовая структура: первый шаг к бюджетированию // Финансовый директор. 2002. № 6. - С. 22-25
    
12. 
    Друри К. Введение в управленческий и производственный учет / К. Друри : Пер. с англ. - М., 2002.
    
13. 
    Зайцева Н. А. Антикризисное управление предприятием: теория и практика : уч. пособ. / Н. А. Зайцева. – М. : Международная академия оценки и консалтинга, 2004. – 179 с.
    
14. 
    Ивлев В.А., Попова Т.В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. М.: Научтехлитиздат, 2000. - 271 с.
    
15. 
    Инвестиционное проектирование: практическое руководство по экономическому обоснованию инвестиционных проектов / под ред. С.И. Шумилина. М.: АО «Финстатформ», 1995.
    
16. 
    Как построить финансовую структуру? [Электронный ресурс] / Инталев. - Режим доступа: http://www.intalev.ua/index.php?id=21579
    
17. 
    Калянов Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов. - М.: СИНТЕЗ, 2000. - 212 с.
    
18. 
    Карминский А. М., Оленев Н. И.у Примак А. Г.у Фалько С. Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. М., 1998.
    
19. 
    Кизим Н.А. Оценка и прогнозирование неплатежеспособности предприятий : монография / Н.А. Кизим и др. / Харьков. нац. зкон. ин-т. – Харьков : ИД "ИНЖЗК", 2004. – 144 с.
    
20. 
    Климчук СВ. Оптимальное соотношение рентабельности и ликвидности как составляющей переменной моделирования финансовой реструктуризации // Экономические науки: проблемы материальной культуры. - 2008. - № 5.
    
21. 
    Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2008. - 1034 с.
    
22. 
    Кокорина Д.Б. Реструктуризация и реинжиниринг в современных условиях : общее и особенное. - М.: Ломоносовские чтения, 2003. - Т. 2.
    
23. 
    Кондратьев В., Григорьев Л. Финансы под контролем // READ ME. 1999. № 6.
    
24. 
    Красильникова Е.В., Тельнов Ю.Ф. Модель выбора варианта развития финансово-хозяйственной деятельности // Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий: сб. науч. тр. 4-й Российской науч.-практ. конф. М.: МЭСИ, 2000.
    
25. 
    Криворотов В.В., Мезенцева О.В. Управление стоимостью: оценочные технологии в управлении предприятием. М.: ЮНИТИ, 2005. 111с.
    
26. 
    Лапа А.В., Тельнов Ю.Ф. Проектирование бизнес-процессов предприятия на основе системы управления знаниями // Труды 8-й Национальной конференции по искусственному интеллекту. М.: ФИЗМАТ ЛИТ, 2002.
    
27. 
    Лесных О., Дегтярев А. Реинжиниринг как способ повышения эффективности бизнес-процессов в организации // Финансовая газета. 2006. - №3.- С. 9.
    
28. 
    Лихачева О. Н. Финансовое планирование на предприятии. - М., 2003.
    
29. 
    Масленников В.В., Крылов В.Г. Процессно-стоимостное управление бизнесом. М.: ИНФРЛ-М, 2006. - 675 с.
    
30. 
    Никонова И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка. М.: Альпина бизнес букс, 2007. - 304 с.
    
31. 
    Олейник Т. Рецепты реструктуризации от РWС // Бюджет. - 2004. - № 12.
    
32. 
    Оловянишников А.Г. Основные напраавления финансовой рестурктуризации на предприятии в современных условиях развитяи экономики [Электронные ресурс]. - Режим доступа : http://sun.tsu.ru/mminfo/000063105/305/image/305-136-138.pdf
    
33. 
    Прохорова Ю. В. Анализ современных методов и моделей диагностики кризисных состояний предприятий машиностроения /Ю. В. Прохорова //Бизнес-Информ. - 2008. -№ 2. - С. 52-57.
    
34. 
    Прохорова Ю.В. Антикризисное финансовое управление предприятием: дис. на соиск. … канд. экон. наук : 08.00.04 «Экономика и управление предприятием» / Ю.В. Прохорова. - М., 2008. - 216 с.
    
35. 
    Румянцева Е.Е. Механизм реорганизации финансовой функции предприятия / / Проблемы теории и практики управления. 2002. № 1.
    
36. 
    Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. – Мн.: Новое знание, 2001. – 688
    
37. 
    Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. Гибкое развитие предприятия. - М. : Дело, 2000.
    

38. Слуцкин М.Л. Центры ответственности в финансовом менеджменте / М.Л. Слуцкин // Аудитор. – 2006. – № 6. – С. 15-23.

39. 
    Типовая программа реформирования предприятий. Методические рекомендации. Опыт реструктуризации: сб. док. М.: Акционер, 1998. 151 с.
    
40. ^

    Управленческий учет / Э.А. Аткинсон [и др.]. – М.: Вильямс, 2005. – 538 с.

41. 
    Уткин Э.А. Антикризисное управление. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во «ЭКМОС», 1997. – 400 с.
    
42. 
    Фрунзе Л. Центры финансовой ответственности в системе управления предприятием [Электронный ресурс] / Л. Фрунзе. - Режим доступа: http://stratum.ru/ru/publication/102.html
    
43. 
    Шеер А.В. Моделирование бизнес-процессов: пер с англ. / под ред. М.С. Каменовой. 2-е изд. М.: Весть-Метатехнология, 2000. - 205 с.
    
44. 
    Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 176 с.
    
45. 
    Altman E. I. Financial Ratios, Discriminate Analysis and the Prediction of Corporate Bankruptcy // Journal of Finance. – 1968. – № 4. – P. 589– 609.